提要：公司的经营范围扩大，方向转变；以知识管理为核心进行组织结构调整；公司将善用六七十岁人员的经验和才能；公司成功的标准可能是在政治上争取人心。

　　中新网伦敦2001年1月28日消息：牛津大学出版的《牛津分析》1月26日一期发表一篇文章，题为《21世纪公司的状况》，摘要如下：

　　过去10年，技术的发展大大改变了我们对公司怎样才能生存、怎样可能成功的看法。在2020年，成功的公司将有一套定期评估它真正的价值和资产所在的机制。鉴于变化在新世纪会像在旧世纪一样持续不断，今后一些年公司最宝贵的特点很可能是灵活。

　　在过去半个世纪由技术激发的变化中，有关企业的组织结构、雇员的价值以及管理的性质的看法常常受到质疑。近几年不同的是信息技术引起的变化，速度之快超过了许多公司的适应能力。这种差距使各级经理人员追赶技术发展而忽视公司的全面战略。

　　新世纪之初这种迅猛的变化速度可能减缓，尽管只是暂时的。今年美国信息技术开支的增长将下降一半，原因是在估计会出现千年问题前许多公司进行了大量投资，信息技术的基础设施在能力和兼容性方面已经达到令人欣慰的程度。与此同时，下一个引起变革的发明浪潮，包括移动电子商务和应用软件从个人电脑移到以因特网为基础的平台这类进步，现在离我们的距离看来比去年最热的时候远了。这应使公司能利用机会评估他们目前的经营环境、市场地位、组织结构，从而有机会考虑在今后几十年可能面临的挑战。现阶段这类挑战也许只有从最广的角度才能见到，但是它们可以为21世纪公司的形式提供一些指导。

　　1、公司的经营范围。信息技术革命造成的巨大震动已经使公司面临最根本的问题，即公司经营什么。在许多情况下，公司现在可以给核心产品增加很大价值，从而有可能重新确定整个公司的方向。它可以继续只出售原材料，也可以成为它所在的整个部门所需物品的网上交易所。例如，公司可以不再简单地生产信息技术所需要的机器，而是提供如何充分利用信息技术提高生产率的咨询意见。在一个领域拥有高价值的品牌意味着与此相连的信任能转移到其他部门的产品上。经理们可以看一看内部生产系统是否有一些部分(不管是专有库存系统还是知识资本)价值能超过公司的最终产品。2、2、组织结构。过去10年地位低下的信息技术经理成为首席信息官，现在在许多情况下是收入创造者。同样，地位低下的研究部培养出知识管理专家，甚至首席知识官。它承担了随着许多大的兼并而来的组织重担，使得在兼并后的大公司内适当平衡集中指挥与分散责任成为可能。然而那些大公司仍然面临的一个挑战是，通过内部交流使组织内一个地方创造的知识为所有可能从中获益的人所用。20年后，一家成功的公司将发展知识管理学，以最大限度地利用自己的知识资产；它的成功部分将是由于它具有远见，能按照由知识管理需要确定的方针进行组织结构的调整。

　　3、劳动力。成功的公司很可能吸收那些过了70岁还不能退休的人员，而公司仍然期望通过不断采用与新的信息技术有关的技术来保持生产率的水平。结果，公司关注的一个主要问题是，怎样利用那些60来岁或者70来岁的人的经验和才能。

　　4、衡量成功的尺度。描述一家公司成功就引出了两个根本的问题：20年后什么是成功的标准，谁会成功。在人们近期的记忆中，股市乐于奖励网络销售公司，那些公司采取以低于成本价出售商品从而增加顾客而不是收入的战略。这可想而知是一种比较短命的现象，但它表明了这样一种令人不安的情况：传统的决定公司成功的标准可能轻而易举被推翻。成功概念的任何变化可能有一部分来自大众股权的增长。在经合组织，美国树立的样板(半数家庭直接或通过基金会拥有股票)不仅英国在学，德国甚至日本学得也越来越多。在今后20年，这种趋势会更加普遍。随之而来的是持股者采取行动反对不得人心的行为(推销烟草或者转基因作物，进行遗传研究或者使之商业化，造成污染或其他尚未发现但可能引起人们强烈情绪的问题)的可能性提高。一个可能的结果是以公司能否达到政治上得人心的自愿标准来衡量公司的成功，因为达到这些标准可以使顾客坚持买公司的产品，从而使公司得到很大的商业价值。

　　由于新世纪变化同样持续不断，公司最宝贵的特点很可能是迅速行动的能力。反过来说，这使得最大的危险不是变化或者甚至捉摸不定，而是内部开始僵化。为了预防这种结果，公司有必要保持信息传输畅通，以输送决策和执行政策所需要的信息。